Diversity und Vielfalt im beruflichen Kontext – Worauf kommt es an?

Arbeit in der Schweiz beinhaltet seit Jahren für viele Beteiligte interkulturelle Begegnungen. Doch wie leben wir diese Vielfalt produktiv und wie begegnen wir den damit verbundenen Herausforderungen?

Fallbeispiel „Get-together für den informellen Austausch“

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einer Internationalen Firma, in einer grösseren Niederlassung, beispielsweise in Zürich. Sie leiten seit einigen Monaten ein neues Team, zu dem neben Schweizer:innen auch Mitarbeitende aus der BRD, Schweden der Ukraine und weiteren Ländern gehören.

Sie verständigen sich untereinander mehrheitlich in Englisch. Und manchmal denken Sie: gibt es, neben dem aktuellen Arbeitsauftrag und der Zugehörigkeit zur gleichen Firma, weitere Gemeinsamkeiten. Dieser Gedanken kommt Ihnen besonders dann, wenn unter den Mitarbeitenden Spannungen oder gar Konflikte auftauchen.

Stellen Sie sich weiter vor: Sie greifen zu einer Massnahme, die Ihnen in früheren Führungsfunktionen hilfreich erschien. Sie sondieren in Ihrem Team, ob ein gemeinsames Mittagessen für einen informellen Austausch mehrheitsfähig ist.

Menschen reagieren auf unterschiedliche Ideen … unterschiedlich

In der Folge erhalten Sie völlig unterschiedliche Rückmeldungen, wie ein solches Treffen aussehen könnte. Der Kollege aus der Ukraine schreibt, dass er gerne etwas aus der eigenen Küche mitbringen würde. Die beiden Mitarbeitenden aus der BRD scheinen sich abgesprochen zu haben; ihre Idee lautet, online Sandwiches zu bestellen und das Treffen als Arbeitssitzung zu gestalten. Die Kollegin aus UK berichtet, dass sie jeweils von 13:30 Uhr einen Yoga-Kurs leitet und frühzeitig gehen müsste. Die Kollegen aus Schweden wiederum sind gerne beim „Besprechungs-Teil“ dabei, nicht aber im kulinarischen Vorlauf.

Kulturelle Diversität und Interkulturalität in Organisationen sind zentrale Themen des beruflichen Alltags, weil sich interkulturelle Interaktionssituationen aufgrund divergierender Erwartungen, Regeln und Interpretationsweisen von Fach- und Führungskräften häufig konflikthaft gestalten

Ihr erstes Fazit: „Alles klar … unsere Welt ist farbiger geworden! Interkulturelle Interaktionssituationen können sich konflikthaft gestalten. Aufgrund divergierender Erwartungen, Werten und Interpretationen. Selbst für die „einfache“ Idee eines Mittagessen, gibt es diverse Vorstellungen. Sie sieht es dann wohl in meinem Team bezüglich Termineinhaltung, Qualität der Leistungen und Führungsverständnis aus?“

Warum es in der Führung „transkulturelle Kompetenz“ braucht

Menschen haben unterschiedliche Präferenzen. Je nach Biographie und Sozialisierung, einen anderen Blick auf die Welt. Und je nach persönlicher Ausprägung ein anderes Verständnis, wie sie sich als Mitarbeitende in ein Team einbringen und mit Leitungspersonen zusammenarbeiten.

Wenn Führungsverantwortliche mit interkultureller Achtsamkeit und Sensibilität für Diversität in ihre Aufgabe gehen, verbessert sich die Chance, dass die Mitarbeitenden produktiv mit ihrer Unterschiedlichkeit, oder freundlicher formuliert: ihrer Einzigartigkeit, umgehen können.

Aus unterschiedlichen Befragungen ist bekannt, dass viele Mitarbeitende von international gemischten Teams oft gerade diese -auf den ersten Blick herausfordernde- Vielfalt besonders schätzen. Wenn die Mitarbeitenden im Umgang mit Diversität geübt sind, reagieren sie in der Regel mit mehr Verständnis auf unterschiedliche Perspektiven und Verhaltensweisen.

Anders ausgedrückt: Die Bandbreite von „Möglichkeiten“ ist grösser geworden. Die Beteiligten in der interkulturellen Interaktion sind sich bewusst, dass sie unterschiedliche Erfahrungshintergründe und damit auch unterschiedliche Denk- und Arbeitsstile mitbringen.  Nicht jede Abweichung von einer imaginierten „Norm“ muss in der Folge ausführlich besprochen werden.

Produktiver Umgang mit Vielfalt

Arbeiten Menschen unterschiedlicher Erfahrungen und Biographien zusammen, entsteht im Idealfall eine besondere „Synergie“. Im Kontext Transkultureller Kompetenz können wir diese auch als „Interkulturelle Synergie“ bezeichnen.

Der Begriff geht im Kern auf Maslow und seine Forschungsarbeiten zurück:

„Our conception of culture and of man’s relation to it must change in the direction of synergy. Culture can be basic need-gratifying rather than need-inhibiting. Furthermore it is created not only for human needs but by them. The culture-individual dichotomy needs reexamination. There should be less exclusive stress on their antagonism and more on their possible collaboration and synergy.“ (Maslow 1954, 102)

Um „Interkulturelle Synergie“ zu erreichen, braucht es in der Regel klug geführte Aushandelungsprozesse. Hier zeigt sich, dass dieser Ansatz – neben den bekannten, eher problematisierenden Betrachtungsweisen- die Vielfalt zuerst einmal auf eine konstruktive und produktive Weise als Ressource versteht.

Konkret: Als „Interkulturelle Synergie“ wird hier das Zusammenspiel und die Kombination kulturell unterschiedlicher Elemente -wie Personen mit unterschiedlichen Überzeugungen, Werten, Denk- und Verhaltensweisen- verstanden. Welche dazu führen, dass die gemeinsam erzielte Leistung von höherer Qualität als die Summe individueller Aktionen ist. (Barmeyer, 2012).

Diese „Synergie“ entsteht, in dem die beteiligten Akteure über ihre Wahrnehmung, vielleicht sogar Gefühlslage, sprechen. Und sich genügend lange dem  dabei sich entwickelnden Interpretations- und Anpassungsprozess widmen. (Primecz/Romani/Sackmann 2011)

Besondere Herausforderungen

Gruppen tendieren manchmal dazu, sich von einzelnen Personen abzugrenzen. Oft übernimmt die kulturell dominierende Gruppe diesen Part. Erkennbar ist dieses Verhalten daran, dass die eigene (Mehrheits-)Sprache, vielleicht auch die eigene Kultur, wiederholt in den Vordergrund gerückt wird. Dahinter steckt zum Teil die Psychologie der Gruppendynamik. Vielleicht auch eine unbewusste Unsicherheit unter Mitgliedern der „Mehrheitsgruppe“. Auf jeden Fall ist hier die Führungskraft gefordert.

Fallbeispiel: In einer Pflegeabteilung arbeitet neu eine junge Frau aus Eritrea. Sie bringt bereit mehrjährige Erfahrungen im Pflegebereich aus den Golfstaaten mit. Ihre Deutschkenntnisse bewegen sich ungefähr auf Stufe B1, doch sie kann sich auf einem guten Niveau auf Englisch verständigen.

Die Mitarbeitenden müssen sich öfters mit ihr auf Englisch verständigen. Denn gerade die Fachsprache fordert sie heraus. Einige Mitarbeitende beklagen sich. Sie sagen, dies erfordere einen Mehraufwand und verschlinge unnötig Zeit. „Unser Englisch ist nicht gut genug, um über Arbeitsaufträge zu sprechen!“.

Als Abteilungsleiterin ergreifen Sie die Initiative und stellen „öffnende“ Fragen: „Lassen wir einen Moment die Sprachthematik auf der Seite. Sie wird ihr Deutsch mit der Zeit verbessern. Fragen wir lieber: was kann Frau X gut? Bringt sie eine Dimension in unser Team, die bisher fehlte? Mit welchen Verhaltensweisen entlastet sie euch bei eurer Arbeit? Wo könnt ihr von Ihr vielleicht sogar etwas lernen?“

Festgefahrene Bilder überwinden und Chancen erkennen

Mit diesem Perspektivenwechsel ist es denkbar, dass die Mitarbeitenden im Team ganz anders auf diese interkulturelle Herausforderung reagieren. Statt sich auf tatsächliche oder imaginierte Defizite zu konzentrieren, den Blick auf Ressourcen und Fähigkeiten ausrichten.

Gelingt dieser Entwicklungsschritt, sehen die Pflegemitarbeitenden ihre eritreische Kollegin nicht einfach als „Herausforderung“, sondern begegnen ihr -als entwicklungsfähiges Teammitglied- auf Augenhöhe.

Sie überwinden die oftmals zu beobachtende negative Stereotypisierung und reduzieren auch ihr Bedürfnis, ihr eigenes Verhalten laufend mit dem Verhalten der Kollegin zu vergleichen. Sie erkennen die komplementären Leistungen der eritreischen Berufsfrau. Und würdigen und wertschätzen ihre zu Beginn kritisierte Arbeit, da ihr Einsatz der Erreichung der gemeinsamen Ziele dient.

Einen interessanten Beitrag zur Debatte steuern Barmeyer und Davoine (2013) bei. Mit einer empirischen Erhebung beim deutsch-französischen Fernsehsender ARTE in Straßburg, der als eine Organisation kultureller Diversität und als „Laboratorium interkultureller Kommunikation“ verstanden werden kann (Schlie 2011), zeigten sie auf, welche neu ausgehandelten Arbeitskulturen entstehen und wie sie zu interkultureller Synergie führen können. Dabei verwenden Sie zum einen Aussagen von ARTE-Mitarbeitern. Weiter nutzen sie diverse kontextbezogene Determinanten, die interkulturelle Synergie begünstigen. Siehe: Researchgate.net.

In einer Weiterbildung den interkulturellen Horizont erweitern

In meinen Trainings zu „Transkultureller Kompetenz“ arbeite ich regelmässig mit einer Graphik über „Kulturelle Orientierungen“. Sie soll den Teilnehmenden aufzeigen, dass wir gerade in einem interkulturellen Arbeitskontext mit Sicherheit Menschen begegnen, die unterschiedlichen Normen folgen.

Was für die eine Mitarbeiterin wichtig ist, lässt den anderen Mitarbeiter unberührt. Darum entstehen in der Zusammenarbeit und Interaktion leicht Missverständnisse. Sei es, weil wir die kulturellen Wert und Normen unseres Gegenübers nicht kennen. Oder weil wir sehr bisher wenig und eher unstrukturiert über unsere eigenen Prägungen und Wertvorstellungen reflektierten.

Darum lasse ich Studierende gerne in Kleingruppen über ihren familiären Hintergrund austauschen; in Worte fassen, welche Vorgaben, Werte und Normen ihr Leben prägten. Auch die Frage nach den „roten Knöpfen“ kann hilfreich sein, herauszufinden, wie wir durch unsere Sozialisierung „gestrickt“ wurden und zur Persönlichkeit reiften, die wir heute sind.

Gelingt uns später in der Arbeitssituation der berühmte „Perspektivenwechsel“, dies bedeutet: die Situation mit den Augen der anderen Beteiligten zu betrachten, erweitern wir unseren Blickwinkel.

Kulturelle Orientierungen entstehen in konkreten kulturellen Kontexten. Sie  lassen sich meistens aus dem geographischen Kontext, der historischen Entwicklung, der Soziokultur oder religiösem Denken heraus begründen. Über „Transkulturelle Kompetenz“ verfügen wir dann, wenn wir diese Orientierungen oder Unterschiede in ihrem Kontext sehen. Um situativ und angemessen darauf zu reagieren.

Der Prozess der Definition und Neudefinition

Diese Tage lese ich interessiert das Buch „Migration als Krise? Wie ein Umdenken möglich ist“ von Jacqueline Bhabha (2018). Sie lehrt als Professorin für Gesundheit und Menschenrechte an der Harvard University. Früher war sie praktizierende Anwältin in London und am Europäischen Gerichtshof für Menschenrechte in Strassburg.

Auf Seite 43 schreibt sie:

„Wir alle sind Teil des Prozesses der Definition und Neudefinition und akzeptieren Ergebnisse, denen wir nicht zustimmen, auf unser Risiko hin (oder zu unserer Schande). Vielleicht neigen wir zu einer starken Loyalität oder sogar psychischen Abhängigkeit von tiefverwurzelten kulturellen Traditionen, einem sprachlichen Erbe oder einer diffusen „Lebensweise“. Aber wir müssen einsehen, dass all diese „Fakten“ des sozialen Lebens sich dauern ändern und lebendige Traditionen sind, nicht archäologische Relikte“.

Fazit

Als Führungsperson braucht es für ein beherztes Handeln Mut und transkulturelle Kompetenz. Dazu auch die Fähigkeit zu hinterfragen, was in der eigenen „Bubble“ für die meisten Menschen selbstverständlich ist. Die Fähigkeit, eine Verhaltensweise auch auf einer kulturellen Ebene zu betrachten. Um sie nicht vorschnell auf der Grundlage eigener Massstäbe zu beurteilen.

Nicht nur Kenntnisse über unterschiedliche kulturelle Prägungen, auch Geduld und Empathie sind hilfreich, um Mitarbeitenden aus anderen kulturellen Kontexten mit den Anforderungen in einer schweizerischen KMU, beispielsweise im Bereich „selbständiges Arbeiten“, vertraut zu machen.

Statt sich auf Unterschiedlichkeiten oder Defizite zu fokussieren, hilft ein ressourcenorientierter Zugang. Wenn neue Mitarbeitenden mehrere Sprachen anwenden können oder Erfahrungen aus mehreren Kulturkreisen mitbringen, kann dies für eine Abteilung oder Firma eine Bereicherung bedeuten. Führungskräfte tragen Verantwortung, dass diese Fähigkeiten erkannt und ihren Träger:innen passende und entwicklungsförderliche Einsatzmöglichkeiten geboten werden.

Dies gelingt leichter, wenn Führungskräfte sich in Weiterbildungen und im Austausch in Fachgruppen „transkulturelle Kompetenzen“, sowie eine generelle Sensibilität für „Diversity“ entwickeln. So entdecken sie leichter eigene „blinde Flecken“, die zu Missverständnissen und Konflikten führen können.

Hinterlassen Sie einen Kommentar